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【央视新闻客户端】
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来源：野马财经
为什么消费端对“拉芳”爱不起来了？
拉芳家化（603630.SH）、上海家化（600315.SH）同一天发布2025年业绩预告，一家预亏，一家预盈，反差极大。上海家化去年扭亏为盈，盈利最高近3亿元；拉芳家化却走“背运”由盈转亏，2025年预计最高亏损3200万元。
拉芳家化给出的预亏原因是，去年国内日化行业整体面临竞争加剧、市场需求不振、行业内卷态势加重的经营环境，行业整体增长承压。公司主要产品销量保持稳定，与上年基本持平，但受市场价格竞争及渠道结构调整等因素影响，主营业务收入有所下降。简言之，太卷了！面对2025业绩亏损的状况，“我们也不想，”拉芳家化方面坦言。
二十几年前，一句“爱生活，爱拉芳”的广告语，吹遍神州，如今的消费者，为什么不再“爱拉芳”？知名危机公关专家、福州公孙策公关合伙人詹军豪认为，这句经典口号，虽承载着无数消费者的情怀记忆，却也因品牌主张过于泛化，难以触达追求个性与品质的Z世代。
截至1月30日收盘，拉芳家化报收于19.21元/股，跌幅6.38%，总市值43.26亿元。
上市以来首现亏损
销售费用是研发费的6.8倍
1月29日，拉芳家化发布2025年年度业绩预告，预计去年归母净利润为-2500万元到3200万元，与上年同期相比，将出现亏损。
2025年上半年，拉芳家化即用“严峻”形容当前市场形势，称日化行业竞争充满挑战。此次年度预亏总结，将行业太卷这一因素放置首要，可见对行业竞争体会尤深。
真的是竞争太激烈导致亏损？拉芳家化方面表示，我们实际经营感受是这样。那么，除了行业原因，是否有自身原因？拉芳家化方面强调，我们经营还是稳健的，但就是按公告中说的“费用比较高”。
2025年预亏公告显示，报告期内，公司持续推进品牌升级与市场拓展，品牌建设投入及电商推广费同比上涨，导致公司整体盈利水平同比下降。2025年三季报归母净利润大减64.5%，公司披露原因即是“品牌建设及电商品牌宣传和流量等费用投入加大所致”。
图源：罐头图库
2001年，拉芳官宣陈德容为首位品牌代言人，“爱生活，爱拉芳”广告语传遍大江南北。后续邀请代言人如过江之鲫，却没有当初冲击力。这其中的原因比较复杂，消费新生代不断成长，竞品层出不穷，代言费水涨船高，新媒体投流方式改变，均可能打薄广告效果。
中国企业资本联盟副理事长、中国区首席经济学家柏文喜认为，在Z世代成为消费主力的今天，拉芳家化品牌面临严峻的“代际断层”危机。“爱生活，爱拉芳“传递的是一种泛情感价值，缺乏具体的产品功效支撑。在成分党崛起、功效护肤成为主流的今天，这种“感性叙事“显得空洞。
柏文喜强调，“爱生活，爱拉芳“不应只是一句口号，而需要转化为对消费者需求的深刻洞察、对市场趋势的敏锐把握、对组织能力的持续迭代。否则，“不爱“的不仅是消费者，还有资本市场。
2025年1-9月，拉芳家化销售费用约2.25亿元，高于上年同期的1.98亿元，远高于2283.45万元的研发费。2024年销售费用约2.83亿元，同比增长32.27%，而全年研发费仅4160.81万元。仅销售费用一项，大概是研发费的6.8倍，研发投入占营收比例不足5%。
图源：罐头图库
拉芳家化财报中多次强调品牌建设及电商品牌宣传、流量等费用投入加大导致利润受损，从这些年花出去的钱可见一斑。“很可能这个钱都还没取得什么效果，就像钱扔到水里一样，钱扔水里还有个响，所以痛点也在于此，比较难经营。营销费花出去了，还不知道有没有效果，市场变化太大了。”拉芳家化方面坦言。
拉芳家化方面表示，公司产品比较平民化，单价不高，但运输费挺贵，宣传费大家都差不多，但走平价路线的话，那么盈利空间肯定和人家有比较大的差距。现在流量贵、平台费也高，其2025年还签了中国国家跳水队，签了任嘉伦，这些广告投入加上在高铁上的投入，这些都会侵蚀我们的利润空间。
图源：Wind
2016年拉芳家化归母净利润1.49亿元，这是公司过去十余年的业绩巅峰。2017年上市以后，公司净利润便出现了下滑的趋势。尤其是过去5年，拉芳家化盈利长期徘徊在7000万以内，并最终在2025年出现亏损，这也是拉芳家化上市以来的首次亏损。
柏文喜认为，拉芳家化的困境，是中国传统日化企业在时代转型期的缩影：旧有的渠道优势被瓦解，品牌建设能力跟不上流量变迁，家族企业的治理结构又制约了变革速度。2025年的首亏，既是危机也是契机——唯有痛定思痛，在产品创新、渠道转型、组织变革三个维度进行彻底重构，才能避免沦为“时代的眼泪“。
如何在内卷中夹缝求生？
行业内卷严重，亏损困境中的拉芳家化如何在夹缝中求生？1月29日，拉芳家化在2025年预亏公告中指出，面对行业挑战，公司将进一步优化产品结构、提升运营效率、严控成本费用，同时加大核心品类创新与渠道精细化管理力度，积极应对市场变化，努力提升经营质量与盈利能力。
1月29日，北京某超市内，洗护区商品琳琅满目，却遍寻不着“拉芳”洗发水。超市内导购表示，公司没有进“拉芳”的任何货品，原因未可知。
图源：罐头图库
拉芳家化主要从事洗护类、护肤类、彩妆类产品的研发、生产和销售。目前拥有的自主洗护品牌主要有“拉芳”、“雨洁”和“美多丝”等，独家代理海外优质护肤品牌“瑞铂希”。拉芳家化方面表示，这些年我们一直都在推出各个品类、品牌来丰富自己的矩阵，为拓宽自己的产品线一直在努力，没有停过脚步。
詹军豪表示，拉芳家化首亏核心症结在于品牌老化与差异化定位的严重缺失。当下，Z世代对洗护产品有着成分、功效、场景化等细分需求，而拉芳产品却深陷同质化竞争泥沼。在国际品牌下沉挤压、新锐国货精准卡位的双重夹击下，拉芳在大众洗护领域的心智份额持续被分流，用户流失、复购疲软成为必然，消费者“不爱”拉芳，本质是品牌与市场需求严重脱节。
詹军豪进一步分析称，行业内卷虽是外部诱因，但拉芳家化的失利更多源于自身多重短板。过度依赖单一主品牌，使其抗风险能力极为薄弱；研发投入收缩，产品创新滞后，难以满足市场新需求；线上转型盲目加大流量投放，却未搭建起内容种草与复购体系，超30%的销售费用率沦为无效消耗。在行业流量成本攀升的大背景下，“投入大见效微”是普遍难题，但拉芳家化的核心偏差在于缺乏产品价值支撑的纯流量依赖。破局关键在于启用子品牌战略，与老品牌做切割，以全新定位切入Z世代市场。因为拉芳品牌在消费者的心智认知中已经固化，难以改变。
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柏文喜认为，拉芳家化产品矩阵单一，长期依赖“拉芳“主品牌，虽然推出了“美多丝“、“雨洁“等子品牌，但市场声量有限。而上海家化拥有六神、美加净、佰草集、玉泽等多品牌矩阵，覆盖不同价位和人群，抗风险能力更强。2020-2024年是国货美妆崛起的黄金期，完美日记、花西子、珀莱雅等品牌借助国潮东风实现跃迁。但拉芳作为老牌国货，未能有效激活消费者的怀旧情感，反而被贴上“妈妈辈用的牌子“标签，年轻客群流失严重。
创始人欲垒高拉芳帝国
大千金是否接班未可知
拉芳家化创始人吴桂谦，于1960年7月10日出生于广东汕头潮南胪岗镇，他的童年过得十分清贫，曾一家10口人挤在一间小屋，出身寒门却磨练了他奋斗的意志。坊间传闻，在拉芳家化的企业内部，员工们多称掌门人吴桂谦为“谦哥”。可见，面对公众总一脸笑意的吴桂谦，人如其名。
拉芳家化是典型的家族企业。该公司2017年《招股书》显示，公司实控人为吴桂谦、吴滨华及Laurena Wu。吴桂谦与吴滨华及Laurena Wu为父女关系，吴滨华与Laurena Wu为姐妹关系。谈清为实际控制人吴滨华之配偶张晨的舅舅。郑少卿与郑凯雄为夫妻关系，郑凯雄系实际控制人吴桂谦配偶郑清英的兄弟。曾有人专门数了数招股书中“亲友团”多达30几位。其中，谈清的身份是深圳市盛浩开源投资企业（有限合伙）的有限合伙人、普通合伙人深圳市盛浩源投资管理有限公司的股东。
拉芳家化前身是广东拉芳日化有限公司，系由吴桂谦、郑清英（现年67岁）、吴滨华共同出资设立。早年间夫妻二人一同打拼，目前上市公司实控人为吴桂谦和两个女儿——44岁的吴滨华（持股9.12%）、43岁的Laurena Wu。
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拉芳家化2024年年报显示，截至2024年12月31日，吴桂谦直接持有拉芳家化30.86%的股份，吴滨华直接持有公司9.12%的股份，Laurena Wu持有WiderHugeGroup Limited 100%的股权，该公司通过全资子公司澳洲万达国际有限公司间接持有公司18.79%的股权；父女三人合计持有公司58.77%的股权。
值得注意的是，吴桂谦大千金吴滨华历练多年，现担任深圳市拉芳投资管理有限公司及深圳市亿璟投资有限公司的总经理、医美国际控股集团有限公司董事、本康生物制药（深圳）有限公司监事。但问及吴滨华未来在其父退休后掌舵上市公司，拉芳家化方面表示“这个不清楚”。
据柏文喜分析，吴滨华已在公司任职多年，从基层历练至副总经理，熟悉业务全流程，家族企业传承中“子承父业“是主流模式，且吴滨华已具备管理经验，而吴桂谦年届65岁，虽未到退休年龄，但需考虑交接班安排。不过，此事亦存在不确定性因素，目前吴桂谦仍担任董事长，掌握核心决策权，交接班时间表不明，加上次女Laurena Wu也持有股份，是否存在“双姝争产“隐患？另外，公司当前处于业绩低谷期，此时接班对吴滨华是巨大挑战。因此，吴滨华接班是大概率事件，但可能采取“渐进式接班“模式——先接任总经理或副董事长，吴桂谦保留董事长职位一段时间，实现平稳过渡。关键在于，吴滨华能否带领公司走出困境，证明自己的能力。
图源：罐头图库
2025年3月，身为潮商的吴桂谦在汕头对外表示，“拉芳将继续发扬潮商精神，以审慎的态度面对市场，以开放的胸怀拥抱变革，以坚定的信念迎接挑战。”他亦强调，会以更加开放的姿态拥抱全球市场，以更加创新的思维推动品牌升级，以更加卓越的品质赢得消费者的信赖。
在詹军豪看来，家族企业的治理保守、人才梯队薄弱、决策效率偏低，是拉芳品牌老化的深层因素。应对危机需双管齐下：对外，推出独立子品牌，摆脱主品牌怀旧标签，以“成分+场景”差异化定位契合Z世代认知，搭配社交共创、场景化体验等新型营销；对内，优化“家族控股+职业经理人”双轨治理，将研发投入提至营收5%以上，强化产品壁垒，借子品牌重构增长曲线，重获市场活力。
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